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工程项目总承包

时间:2017-08-12 14:13 来源:www.anjia8.com 阅读:

集团公司CORPORATIONEPC总承包管理手册编写组O年月目录第章总则.手册编制背景与目的.手册编制思想.手册编制原则.手册编制依据与主要参考文献.手册框架结构第章工程总承包项目运作方式.工程建设项目的基本运作模式..传统模式..管理承包模式..施工管理模式..伙伴关系模式.工程总承包模式..工程总承包模式概述..工程总承包模式适用的条件..工程总承包模式的分类..工程总承包模式的特点..工程总承包项目管理的要点.工程总承包的发展..工程总承包在国内外的发展..我国石油行业开展工程总承包的意义第章工程总承包企业管理.工程总承包企业管理概述..我国工程总承包企业发展的驱动因素..工程总承包企业特点..我国工程总承包企业核心业务的拓展.工程总承包企业的战略管理..工程总承包企业战略分析..工程总承包企业战略选择..工程总承包企业战略实施l.工程总承包企业的组织设计..工程总承包企业组织机构的选择原则..工程总承包企业典型的组织机构..工程总承包企业组织设计的发展方向.工程总承包企业的人力资源管理..工程总承包企业的人力资源计划..工程总承包企业人力资源管理..工程总承包企业项目经理.工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管第章工程总承包企业投标管理.工程总承包企业的投标决策..投标决策依据..投标决策过程.工程总承包企业的投标组织和职能划分..投标小组的组建..投标过程中各管理层面的职责分工.工程总承包项目投标报价程序..前期准备..编制投标文件..投标报价的确定与投标文件的递交第章工程总承包项目合同管理.工程总承包项目合同管理概述..总则..合同管理的职责分工..合同谈判..合同文件的组成..合同评审.工程总承包项目合同的履行..总则..合同履行过程管理.工程总承包项目工程变更..工程变更的原因..工程变更的程序.工程总承包项目违约、索赔及争议解决..违约的处理..索赔管理..争议解决.工程总承包项目收尾与合同终结..项目收尾..合同终结第章工程总承包项目组织策划.工程总承包项目组织机构..工程总承包项目组织机构设置原则..工程总承包项目组织机构模式..集团公司总承包项目的组织机构设置.工程总承包项目中的各参与方关系..工程总承包项目各参与方..各参与方之间的关系..项目对外关系.工程总承包项目开工会.工程总承包项目参与方在各阶段的职能划分..项目决策阶段..项目组织计划阶段..项目实施阶段..项目试运行及竣工验收阶段第章工程总承包项目设计管理.工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围..设计部的岗位设置..设计部的岗位职责范围.工程总承包项目设计协调管理..设计部与控制部的协调..设计部与采购部的协调..设计部与施工部的协调..设计部与其他部门的协调.工程总承包项目设计管理程序..设计策划..设计输入..设计过程控制..设计输出第章工程总承包项目采购管理.工程总承包项目采购部的岗位设置与职责范围..采购部的岗位设置..采购部的岗位职责范围.工程总承包项目采购协调管理..采购部与控制部的协调..采购部与设计部的协调..采购部与施工部的协调..采购部与其他部门的协调.工程总承包项目采购管理程序..采购的基本程序..采购计划..采买..催交..检验..运输..中转与交付..剩余物资的处理.甲方供材第章程总承包项目施工管理.工程总承包项目施工部的岗位设置和职责范围..施工部的岗位设置..施工部的岗位职责范围.工程总承包项目施工协调管理..施工部与控制部的协调..施工部与设计部的协调..施工部与采购部的协调l..施工部与其他部门的协调l.工程总承包项目施工管理内容..各阶段施工管理任务..施工计划..现场施工开工前的准备..施工现场管理第章工程总承包项目试运行与竣工验收管理.工程总承包项目试运行..工程总承包项目试运行概述..试运行部的岗位设置与职责范围..试运行计划..试运行方案..试运行培训服务..试运行准备工作..试运行.工程总承包项目竣工验收..工程总承包项目竣工验收概述..初步验收..竣工验收..竣工资料..竣工验收文件..质量保修期第章工程总承包项目进度管理.工程总承包项目进度管理概述..进度管理的目的和主要任务.进度管理的工作程序.进度管理的职责分工.工程总承包项目进度计划的编制l..工作分解结构l..项目进度计划分级..项目进度计划分类编制.工程总承包项目进度计划的实施与控制..进度计划的实施..进度计划的控制..进度报告工程总承包项目进度计划管理技术..横道图技术..网络技术l..计算机辅助技术第章工程总承包项目费用管理.工程总承包项目费用管理概述..费用管理的目的和主要任务..费用管理工作流程..费用管理的职责分工.工程总承包项目费用计划的编制..费用估算..费用预算..费用计划的分级管理.工程总承包项目费用控制..各阶段的费用控制..工程变更的费用控制..费用偏差分析技术..费用报告.工程总承包项目费用结算与竣工决算..费用结算..竣工决算第章工程总承包项目质量管理.工程总承包项目质量管理概述..质量管理的目的和主要任务...质量管理的职责分工.工程总承包项目质量管理体系..质量管理体系的总体要求..质量管理体系的文件要求..质量管理体系建立程序.工程总承包项目资源管理..人员的管理..设备材料的管理..施工方法与施工工艺的管理..机械设备以及基础设施的管理..环境因素的管理.工程总承包项目质量控制..质量计划..过程质量控制..测量、分析和改进第章工程总承包项目HSE管理.工程总承包项目HSE管理概述..HSE管理的目的和主要任务..HSE管理职责分工.工程总承包项目HSE管理体系..HSE管理体系概述..HSE管理体系建立的步骤..HSE管理体系要素.工程总承包项目HSE管理内容..健康管理..安全管理..环境保护管理.工程总承包项目HSE管理与可持续发展..项目可持续发展的影响因素..项目可持续发展的内容第章工程总承包项目风险管理.工程总承包项目风险管理概述..总承包项目的风险..风险管理的特点、目标与原则..风险管理的职责分工.工程总承包项目风险管理流程..风险识别..风险评价..风险响应..风险监控.工程总承包项目风险管理的工具方法..风险识别工具方法..风险评价工具方法.工程总承包项目保险..保险公司的选择..投保方的确定..保险种类第章工程总承包项目分包管理.工程总承包项目分包管理概述..工程分包的范围..分包工作中的各方职责lsquo.工程总承包项目分包合同管理..分包合同类型..分包商的选定..分包合同的签订.工程总承包项目分包组织与实施管理..设计分包组织与实施管理..采购分包组织与实施管理..施工分包组织与实施管理.工程总承包项目分包管理业主职责范围第章工程总承包项目信息文控管理.工程总承包项目信息文控管理概述..项目信息的分类..信息文控的编码..信息文控管理的组织与职责分工.工程总承包项目管理信息系统..管理信息系统的网络设计..管理信息系统的结构设计..管理信息系统的功能设计.工程总承包项目信息文控管理流程..项目信息的收集..项目信息的处理..项目信息的发送与执..项目信息的存储第章工程总承包项目团队文化.工程总承包项目团队文化概述..团队文化建设的特点..团队文化建设的职责分工.工程总承包项目经理部团队文化建设..团队文化建设的原则及内容..团队文化建设的工作模式..团队文化建设的工作程序..团队文化建设的具体活动.工程总承包项目各参与方伙伴关系管理和团队建设..总承包项目伙伴关系模式概念..各参与方关系..伙伴关系模式框架..项目各参与方团队建设附录一工程总承包项目管理体系文件清单附录二参考文献第章总则.手册编制背景与目的集团公司提出在ldquo十一五rdquo末期要建设成为具有国际竞争力的现代化跨国企业集团。集团公司在《集团公司工程建设改革与发展指导意见》中提出要在集团公司内部推行工程建设现代组织方式建设具有国际竞争力的工程建设企业。工程项目建设的组织方式多种多样就国际工程管理发展的趋势而言EPC工程总承包建设模式在石油化工领域发展尤其迅速。我国建设主管部门于年颁发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》大力推行工程总承包这一现代项目组织与管理方式但目前仍没有针对我国工业项目工程总承包建设的指导性文件。在我国工业项目建设项目正处于高速发展阶段集团公司所管辖的大型、超大型工业项目建设项目越来越多在实践中也正在探索工程总承包模式。为了充分发挥工程总承包的优点高效地实现工程建设目标需要开发既符合国际惯例、又适合中国国情的工业项目建设工程总承包指导性文件。本手册的编制就是为了满足这一需求为集团公司系统内的工程总承包的建设提供指导。.手册编制思想本手册以石油工程建设企业即工程EPC总承包商为主要使用对象来描述与规范总承包项目管理职责划分及管理程序并给出相关的总承包企业层面管理的理论性内容。鉴于与PMC手册的配套性本手册编制的设想是项目业主层面的管理主要应在PMC手册中进行规范本手册只是在职能接口处兼顾了工程总承包其他参与方如业主、PMC/监理、无损检测单位等。由于本手册覆盖面广适用于油气田地面建设、长输管道以及炼油化工等总承包项目其编写深度定位在为石油工程总承包项目管理提供全方位的指导在总承包项目管理实践中可依据本手册编写进一步的项目操作程序文件。总承包项目管理体系具体的文件清单参见附录一。本手册不但完全适用于全过程的EPC总承包项目同样适用于EPC总承包模式的一些变型如设计一采购总承包(EP)采购一施工总承包(PC)等用户可以根据具体项目的特点对本手册的内容进行有选择性的应用。用户在使用本手册时还可参照与本手册配套的《石油工程建设EPC总承包合同示范文本》。.手册编制原则本手册编写过程中力图体现出国际典型的EPC总承包模式与先进的现代项目管理理念、方法与工具的结合。编写的内容力图系统化、标准化、程序化并在必要之处提供EPC总承包相关的理论知识使整个手册以应用指导性为主同时兼顾理论性与可读性。.手册编制依据与主要参考文献本项目管理手册的编制依据我国工程建设的相关法律、法规、条例国内外EPC总承包项目各类文件主要包括:中华人民共和国招标投标法(主席令第号)建设项目工程总承包管理规范(GB/T)FIDIC招标程序PMI项目管理知识体系指南我国相关EPC总承包项目大量管理文件加拿大政府工程总承包管理文件美国工程总承包学会总承包管理程序。详细的参考文献见附录二。.手册框架结构本手册覆盖石油工程总承包涉及的全部相关领域共分章各章节的框架如下:第章为本手册编写的总则说明目的是使读者在使用前对本手册的适用的对象、编制思想与原则以及框架内容有一个了解。第章论述的是工程总承包项目运作方式目的是为本手册用户提供一个工程总承包项目运作的背景知识包括工程建设的相关组织模式及其相关特点EPC总承包模式适用的条件及其运行环境工程总承包管理要点以及工程总承包的国内外发展现状等。第章论述的是我国石油工程企业进行工程总承包应具备的条件重点包括三个方面:战略管理、组织设计以及人力资源。第章论述的是工程总承包项目的投标管理目的是规范总承包项目的投标过程并为总承包企业投标提供指南内容包括:投标决策、投标组织、报价程序等。第章论述的是工程总承包项目的合同管理目的是规范工程总承包项目各方的合同职责与履约行为内容包括:合同管理的基本原则、合同订立过程、合同履行过程的管理、工程变更管理、以及索赔与争议解决的管理。第章论述的是工程总承包项目的策划目的是为工程总承包项目的准备与组织提供指南内容包括:项目组织机构的设置、项目参与方总体职责设定与职能划分以及项目开工会。第章到第章分别论述的是工程总承包项目的设计管理、采购管理、施工管理目的是规范工程EPC总承包商与其他各方在设计、采购、施工过程的行为并在职责划分、工作程序等方面提供指南。第章论述的是工程总承包项目的试运行与竣工验收目的是为EPC总承包商以及相关参与方提供试运行与竣工验收阶段的各项工作的指南内容包括:试运行的岗位与职责划分试运计划与方案的确定试运程序以及竣工验收的内容、程序、竣工资料与竣工文件的管理等。第章到第章分别论述的是工程管理中的三大控制即:进度管理、费用管理与质量管理目的是指导与规范EPC总承包商以及其他各方在进度、费用、质量三方面的管理行为并给出了一些现代管理与控制的方法与工具。第章论述的是工程总承包项目的HSE管理目的是规范项目各参与方在项目执行过程中在健康、安全、环保三方面的管理行为并提出了HSE管理的工作指南。第章论述的是工程总承包项目的风险管理目的是为各参与方提供项目风险的相关知识以及风险管理的流程以及防范措施。第章论述的是工程总承包项目的分包管理目的是为总承包项目的分包管理提供指南主要内容包括:分包范围与工作职责划分、分包商的选定程序、分包组织与管理。第章论述的是工程总承包项目的信息文控管理目的是为总承包项目的信息文件的分类、传达与归档等方面提供规范性指导。第章论述的是工程总承包项目团队文化建设目的是为项目各参与方建立一个高效率的项目团队提供指导主要内容包括项目团队文化的内涵、团队文化建设的原则和内容、团队文化建设的工作程序等。第章工程总承包项目运作方式工程建设项目的基本运作模式是指项目经过决策立项以后勘察设计和施工安装等具体建设任务的组织或发包方式。项目基本运作模式的不同直接影响项目管理主体在项目执行过程中的管理活动从而影响项目实施的效果。项目的基本运作模式包括传统模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴关系模式和总承包模式等本手册着重对总承包模式进行介绍。.工程建设项目的基本运作模式..传统模式传统模式(TraditionalApproach)在国际上最为通用世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)土本工程施工合同条件的项目均采用这种模式。我国目前采用的ldquo项目法人责任制ldquo招标投标制rdquoldquo建设监理制rdquoldquo合同管理制rdquo基本上也是参照世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。我国石油行业的各类建设项目大多也采用这种模式。这种模式的各方关系如图.所示。图.传统项目承包模式关系示意图传统模式遵循设计一招标一施工一竣工交付使用这样的过程此时施工和设计之间有一个招投标过程这种模式遵循着上一个过程完成之后才能进入下一个过程的规律。传统模式强调的是在招投标之前设计图纸己经完成业主对项目的费用己心中有数。因此通过招投标的方式来竞争价格对业主极为有利。这就是传统发包模式的主要优点。然而目右满早了如下的条件这种发包模式才可能运作正常:设计工作在招投标之前已经完成。设计单位对该项目的施工工艺了如指掌。在施工阶段不发生重大的设计变更。..管理承包犋式采用管理承包模式(Majlagmntcomactmg)业主可以直接找一家公司进行管理承包管理承包商须与业主的专业咨询顾问进行密切合作对项目进行计划管理、协调和控制。项目的实际施工由各个承包商承担。承包商负责设备采购、工程施工以及对分包商的管理。管理模式各方关系四。图.。图.管理承包模式各方关系示意图注业主是否雇用设计单位与监理单位取决于管理承包商的合同范围、相关法律环境.根据我国法律规定.所有国家投资项目必须雇用监理单位。国际上雇用管理承包商之后一般不再雇用监理。管理承包模式使用条件:项目庞大、工艺装置多而复杂。业主项目管理人力资源短缺。业主缺乏项目管理经验。项目工期紧急。..施工管理模式施工管理模式(C<spanclass='wran'>ons<span>tructionManagmnt)又称阶段发包方式(PhasdC<spanclass='wran'>ons<span>tructionMthod)或快速跟进方式(FastTrackMthod)该模式可以用图简单说明。..伙伴关系模式伙伴关系模式(Partnring)是指为了最大限度和高效率地使用项目参与方的资源和技术为了共同的商业目的多个项目参与方在共同的承诺的基础上来完成项目。伙伴关系模式的运作过程如图所示。从节点到节点拟采用伙伴关系模式的各参与方结成伙伴关系确定共同的目标、利益制定规则。鼓励相互信任并共同贯彻项目的战略决策。在该模式中中期评估是一个重要的里程碑后期评估通常在项目结束时进行目的是为将来提供参考。另外工程总承包模式也是工程建设项目的基本运作模式的一种下节将对工程总承包模式进行详细论述。.工程总承包模式..工程总承包模式概述工程总承包是指由一家承包公司向业主承担工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等全过程的工作且以合同形式明确规定工作内容、任务及责任的一种项目实施方式。在国际上工程总承包在石油、化工、电力等行业通常被称为ldquoEPC#rsquo模式在一些房屋建筑、道路、桥梁等基础设施项目被称为ldquo设计一建造(DsignBuild)模式有时候又通称ldquo交钥匙rdquo模式。这种模式的髯方关系如图所示。..工程总承包模式适用的条件业主在启动一个工程建设项目时首先应确定采用何种运作模式来完成该项目比如可以采用传统的承包模式或者工程总承包模式。工程总承包模式一般适用于具有下列条件的项目:设计、采购、施工、试运行交叉和关系密切的项目采购工作量大、周期长的项目业主缺乏项目管理经验项目管理能力不足的项目。..工程总承包模式的分类在实践中从各种角度又可以对总承包模式进行分类。按设计范围不同EPC总承包模式有以下几种基本变形:包括全部设计的EPC承包模式包括部分设计的EPC承包模式设计接力式EPC承包模式工程总承包的其他模式。()包括全部设计的EPC承包模式在这种模式下业主只是提出对未来工程的功能性要求前期工作的深度不大只是达到预可研或可研的深度。EPC总承包商要完成全部的设计、采购、施工和试运行等各项工作。()包括部分设计的EPC承包模式在这种模式下业主不但提出对未来工程的功能性具体要求而且做出一定深度的设计甚至达到初步设计深度。EPC总承包商要完成剩余的工作如施工详图/详细设计(DtailDsign)、采购、施工和试运行等工作。()设计接力式EPC承包模式有时候业主要求EPC总承包商继续雇用为业主实施前期设计工作的设计单位完成剩余的设计实现设计的ldquo接力rdquo。这样做的好处是:保持了项目设计工作的连贯性易于加快设计速度。如果设计出了问题责任明确不会出现扯皮现象。()工程总承包的其他模式工程总承包除了EPC模式外还有:设计一采购承包(EP)设计一采购一施工管理(EPCm)设计一采购一施工监理(EPCs)设计一采购一施工咨询(EPCa)。..工程总承包模式的特点()优点工程总承包模式具有以下优点:工程合同价格一般采用固定总包价格有利于控制总体工程造价。由于EPC总承包商承担了项目实施阶段的管理工作减轻了业主方在项目管理方面的负担和投入。EPC总承包商提前介入工程前期工作并且可以将采购纳入设计过程有利于工期的缩短特别是有很多非标设备的石油项目。由于EPC总承包商责任的单一性能激励其更加重视质量。()缺点工程总承包模式具有以下缺点:由于总承包模式还没有形成固定的运作方式在实践中有各类变型导致业主方与EPC总承包商就某些职责划分方面出现异议。由于在我国实行建设监理制度EPC总承包商与监理职能需要明确划分。我国还没有标准的总承包合同范本需参考国际范本制定项目专用合同加大前期工作的投入。总承包模式对业主、EPC总承包商以及监理的管理水平要求更高。..工程总承包项目管理的要点()在合同条件下启动项目工程总承包项目业主和EPC总承包商双方的责任和风险都很大因此必须强调在合同条件下启动项目。但由于政府干预、主管部门指令、EPC总承包商为了赢得项目让步等原因造成在项目合同尚未签订就启动项目的情况屡有发生。合同尚未签订工程总承包的范围、风险分担、责权利均未明确.在这种情况下启动项目必然会出现项目多变纠纷频发造成欲速则不达rdquo的结果。()强调项目综合管理工程总承包项目管理的实质是E、P、C的综合管理如果不强调综合就失去EPC总承包的意义。工程总承包项目综合管理是项目经理的职责有经验的项目经理能熟练地协调、平衡和控制E、P、C之间及项目管理各要素之间的相互影响满足或超出项目干系人的需求和期望。()缩短建设周期工程总承包项目管理充分发挥在EPC总承包商一个主体协调下实施项目的优越性尽可能实行设计、采购、施工进度的深度交叉在保证EPC各阶段合理周期的前提下缩短总建设周期为业主创造最大的效益。()着眼于最终产品(工程)质量工程总承包项目管理EPC总承包商承诺向业主提供具备使用条件的、保证最终产品(工程)质量的工程。而传统的分别承包的情况是设计、采购、施工单位不可避免地持有不全面的质量观。设计单位只考虑设计质量采购单位只考虑采购质量施工单位只考虑施工质量而当他们之间发生矛盾时很可能会出于己方利益考虑出现各持己见、互不相让的现象这实际上就会影响整个工程的最终质量。()服从整体优化与着眼于最终产品质量一样工程总承包项目管理强调局部优化服从整体优化的观点。工程项目是一个系统工程是一个整体整体优化才是最终的目标。E、P、C分别承包有一种设计、采购、施工各自关注局部优化的倾向。工程总承包项目管理着力克服和解决上述问题为使工程项目达到整体优化的目的采取许多措施例如将采购纳入设计程序能保证设计图纸和采购设备和材料的质量进行可施l生分析能优化设计方案和施工方案试运行工程师审查设计图纸能使设计满足试运行的要求等。()重视HSE管理在工程项目管理中HSE(健康、安全、环保)管理越来越被重视。在工程总承包项目中重视HSE管理主要应做到以下几个落实:组织和职责落实、文件落实、管理落实。()加强项目文档管理项目文档管理是当前工程总承包项目管理的薄弱环节之一严重影响了项目地顺利实施。因此为加强项目文档的管理应采取一系列的措施包括:策划工程总承包应产生的文件在项目前期阶段提出文件清单。统一文件的内容、深度和格式。制定文档管理程序。明确文档管理职责。落实专职项目文档管理人员。()做好项目收尾工作工程总承包项目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾两个方面。合同收尾包括业主验收(机械竣工之后管理权的移交签发接收证书)和缺陷通知期满签发履约证书。签发接收证书主要是办理好文件和装置设备的移交以及费用的期中结算。签发履约证书主要是进行最终决算提交结清证书和收履约保函然后取得业主颁发的履约证书。.工程总承包的发展..工程总承包在国内外的发展我国工程总承包的提出起源于基本建设管理体制的改革。我国一直也提倡采用工程总承包模式建设工程建设部从年就下发文件进行工程总承包试点。经过多年特别是建设部年的ldquo关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见rdquo颁布以及年颁布实施的ldquo建设项目工程总承包管理规范rdquo标志着我国工程总承包进入了一个新阶段。在我国石油、化工、电力等行业工程总承包的开展取得了公认的成绩。国际上一些大型的工程公司都致力于开展工程总承包服务。根据建设部组成的专家考察团年对美国和加拿大的柏克德(BECHTEL)、凯洛格(KBR)、福斯特威勒(FOSTERWHEELER)、鲁姆斯(ABBLUMMUS)、福陆(FLUOR)、兰万灵(SNCLAVALIN)middot等六家大型国际型工程公司考查显示他们总承包业务占其总业务量高达%覆盖石油与化工、基础设施、铁路、公路、电力、机场建设等多个领域。..我国石油行业开展工程总承包的意义目前项目建设项目正处于高速发展阶段大型、超大型工业项目管道建设项目、炼油化工建设项目和油气田地面建设项目越来越多急需提高行业的综合管理水平。而工程总承包作为一种先进的管理模式若能够成功地在石油项目中恰当的运用必将大大地提高我国工业项目项目建设的水平有利于缩短项目工期、降低费用、提高工程建设质量。成功地将总承包模式运用到石油行业的工程项目不但有利于提高石油行业建设管理水平而且为提高我国工程建设管理水平起到示范作用将对提高我国整体工程管理水平做出贡献从而能够使石油行业在全国建设领域树立良好的声誉与形象。我国石油行业开展工程总承包的意义如下。()有利于确立以工程总承包为主导的各方关系一是业主与EPC总承包商之间的关系。业主需要的是合格的工程项目产品EPC总承包商作为工程项目的建造者负责提供最终产品并包括协作等事宜。二是EPC总承包商与分包商之间的关系。业主选定EPC总承包商以后再由EPC总承包商确定各分包商这样就减少了业主平行发包的工作避免了发包主体主次不分的混乱状态。()有利于优化资源配置经验证明实行工程总承包减少了资源占用与管理成本。在我国则可以从三个方面予以体现。业主方:摆脱了工程建设全过程的繁杂协调工作避免了人员与资金的浪费。总承包方:设计、采购、施工一体化减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费使管理各个环节衔接更加紧密从而保证了建设产品的完整性与一致性。分包方:社会分工专业化程度的提高促使专业工程做成精品从而做到了人尽其才、物尽其用。()有利于理顺管理体制防范风险总承包体制的形成有助于集中力量解决工业项目行业最突出的问题也有助于实行风险保障制度因为惟有综合实力强的大公司才容易获得保证担保。()有利于控制工程造价提升招标层次在我国工业项目行业实行工程总承包集设计、采购、施工于一体在强化设计责任的前提下通过设计与价格的双重竞标把ldquo投资无底洞rdquo消灭在招标过程中。并且由于实行整体性招标工程总承包招标可以节省成本、提高效率并引领我国招标工作进入新的境界。()有利于全面履约并确保工程质量与工期实践证明工程总承包最便于充分发挥EPC总承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。同时由于责任主体明确各专业从设计、采购到施工各环节均置于EPC总承包商的指挥之下便于统一调度、综合协调确保工程质量和进度。()有利于推动工程项目管理的现代化EPC总承包商作为项目的协调中枢使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化从而提高了管理水平和效率。第章工程总承包企业管理工程总承包企业模式是我国大型工程建设企业实施组织变革的目标模式这一新的企业模式与传统工程建设企业组织相比较其变化不仅表现在经营多元化和规模扩张方面更重要地体现在其经营理念、核心业务及其组织内涵和产业定位发生了根本性的变革。.工程总承包企业管理概述..我国工程总承包企业发展的驱动因素()工程建设市场的新理念与价值观在经济全球化和信息化背景下国际工程建设市场的思想观念和价值体系发生了重大变化:一是从注重工程建设产品本身价值转向注重社会价值建筑物不仅被当作一种产品而且被当作一种可以带来投资报的资产体现出价值观的根本性转变二是从注重生产过程(即施工过程)转向注重工程建设的整个生命周期生命周期成本体现出成本观的根本性转变三是从注重物质生产转向注重对人的尊重以及与自然的和谐体现出发展观的根本性转变。思想观念和价值观的转变对工程建设企业的组织模式及其运行机制产生了深远的影响。()国际工程承包市场的竞争压力国际工程承包的范围已超出过去单纯的工程施工和安装延伸到投资规划、项目设计、国际咨询、国际融资、采购、技术贸易、劳务合作、人员培训、项目运营维护等涉及项目全过程全方位服务的诸多领域工程承包逐步成为货物贸易、技术贸易和服务贸易的综合载体。..工程总承包企业特点根据国内外的实践一个成熟的总承包企业应具有以下特点:企业的经营收入主要通过为业主提供实施工程项目服务(包括工程承包和项目管理服务)而获取。业务范围涵盖工程项目建设的全过程包括项目前期咨询、设计、采购、施工、试运行、工程总承包和项目管理承包(PMC)、项目管理服务等。具有设计一采购一施工一体化综合能力并在某些方面具有明显的优势。工程总承包方式多样包括EPC、EPCm、EPCs、EPCa、LSTK、BOT等。组织机构和专业设置适应业务发展要求一般都设有项目控制部、质量管理部、设计部、采购部、施工管理部和试运行部等常设性的职能部室。拥有大量高素质的专业人才、尤其是掌握项目管理和工程总承包知识和技术的专业人才各层次主要人员除精通业务以外还应具备熟练运用外语和计算机的能力。拥有完善的项目管理体系包括组织机构、部门和岗位的职责、项目管理程序文件、项目管理作业指导文件和岗位工作手册等。拥有先进的工艺技术和工程技术具有获得专利技术并进行工程设计的能力重视技术开发善于将专利技术转化为工艺设计和基础设计形成自己的技术优势。具有与企业业务规模相应的融资能力。国际型工程公司都有很强的融资能力包括借贷流动资金、出具保函、帮助业主筹措资金等。其中帮助业主筹措资金通常是工程公司获得项目的关键。在我国由于大多数总承包企业是以设计或施工为龙头的企业因此应借鉴上述特点发展自身的综合实力。..我国工程总承包企业核心业务的拓展工程总承包是一种以向业主交付最终产品服务为目的对整个工程项目实行整体构思、全面安排、协调运行的前后衔接的承包体系。它将过去分阶段分别管理的模式变为各阶段通盘考虑的系统化管理使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求。要将传统工程建设企业打造成工程总承包企业需要由过去单纯的工程施工和安装等业务提升和拓展到多项核心业务具体如下。()融资能力工程总承包企业要有雄厚的资金作后盾按照国际惯例开展国际工程承包时需要承包商出具银行保函或一定数量的保证金并在工程初期垫付使用。我国承包企业的自有资金少不能满足大型项目带资承包的需要。同时我国银行对企业的信贷额度低国家控制外汇信贷规模审批时间长审批程序复杂因此融资将成为企业开展总承包业务的瓶径问颢。()技术创新目前我国许多工程建设企业在同一层次竞争企业技术水平差距小、特色不显著是重要原因之一。工程建设企业通过降低材料和劳动力成本来提高产品竞争力的发展空间已经在逐渐缩小通过与高新技术接挚提升产品的附加值才能形成竞争优势。工程总承包企业应该成为技术创新、决策、开发应用、风险承担和利益享有的主体。()设计和施工深度交叉在传统模式下施工和设计是分离的双方因难以及时协调而常常产生费用和使用功能上的损失。设计和施工过程的深度交叉能够在保证工程质量的前提下最大幅度地降低成本并能够缩短项目工期。()工程咨询工程建设是一项耗资巨大、收期长、涉及面广的重大固定资产投资活动。项目建设前期业主需要做大量的投资研究工作为投资决策提供较为扎实的依据需要答包括市场、建设规模、财务预算、资金筹措、效益评价等多方面的内容。这些工作需要有相当经验的专家来完成但大多数投资方都不是工程建设方面的行家他们需要总承包企业协助其做好项目可行性分析。因此增加咨询功能对施工企业打造总承包企业是非常必要的它为承包商尽早参与项目提供了机会。.工程总承包企业的战略管理企业的战略管理是对企业的战略制定、战略决策和战略实施的整个过程的管理。对于我国石油行业的工程总承包企业来说战略管理尤为重要比如集团公司制定的ldquo走出去rdquo战略现在已经初见成效开展对外工程承包、劳务合作与设计咨询服务已进入石化、海上石油、电力、水利、建筑、公路、市政等市场基本站稳了苏丹、哈萨克斯坦、巴基斯坦等国石油工程建设市场初步进入了叙利亚、新加坡、委内瑞拉、阿尔及利亚、利比亚等国石油工程建设市场。企业的战略管理可以归纳为战略分析、战略选择和战略实施三个部分。..工程总承包企业战略分析工程总承包企业战略分析在于明确企业所处的环境、企业资源能力、竞争地位和企业文化特征为战略制定做好准备。战略分析是整个战略管理的基础它有助于总承包企业了解国内外工程承包市场环境正在发生什么变化这些变化对企业未来的发展将有何影响工程总承包企业在应对环境变化时的能力如何又具备怎么样的资源去应对环境的变化工程总承包企业战略分析应围绕以下三个方面进行:环境分析mdashmdash国内外工程承包市场环境的最新变化。资源分析mdashmdash总承包企业在设计、采购、施工以及咨询等方面的资源拥有情况。方略与期望分析mdashmdash总承包企业长远方针战略以及其近期经营目标。..工程总承包企业战略选择工程总承包企业的战略选择是指制定可能的行动方案及对这些方案进行评价和选择战略选择可以划分为三个方面的内容一战略方案的制定、战略方案的评价和战略方案的选择。()战略方案的制定总承包企业可选择的战略很多关键在于要进行科学的分类发现其内在规律性以便制定战略时遵循。对于集团公司的总承包企业来说有以下几种战略方案可供选择:面向国内外市场实施ldquo走出去rdquo战略。培育核心竞争力实施ldquo差异化rdquo战略。适应国际化经营实施ldquo转型接轨rdquo战略。坚持以人为本实施ldquo人才强企rdquo战略。()战略方案的评价对于工程总承包企业来说判断和评价一个战略的优劣是理智的选择一个战略的关键战略评价主要是答以下几个问题:战略是否合理与可接受。战略是否利用了企业面临的机会。战略是否发挥了企业的优势。战略是否有力的抵消了恶劣环境因素的威胁和克服(避免)了企业的弱点。其中战略的合理性又称为战略的适宜性即战略是否与行业环境和企业资源能力相适应。战略评价的另一项重要内容是战略的可接受性工程总承包企业战略选择的目的是尽可能多的承揽总承包项目并使企业盈利在给定预算条件下最大限度的发挥预算的效力。因此战略要被接受财务上必须盈利。()战略方案的选择摆在总承包企业面前的战略方案可能不止一个即使仅有的方案也需要真正ldquo拍板定案rdquo。一个战略的优缺点通常不是黑白分明、一清二楚的往往利弊同时存在、相互交织因此进行战略决策往往是一项十分艰难的任务。..工程总承包企业战略实施战略实施是把选定的战略转化为具体行动的过程。战略实施首先要解决资源规划的问题即实施一项战略所需要的资源条件:哪些是需要承担的关键任务在经营资源的配置方面需要进行什么样的变化何时进行有关的调配由谁来负责等等。对于总承包企业来说雄厚的人力资源、先进的机械设备、具有创新性的施工工艺及技术专利等是其重要的资源条件。战略实施还涉及企业组织结构的调整这对我国石油行业的总承包企业来说更是关键的任务执行起来比较困难。但是对任何战略的改变组织结构不进行相应的调整是不可能的。这就要求做好各方面的配套工作。除此之外新的战略还需要新的管理体系来保证。不同部门各自的责任是什么战略实施过程中用什么信息系统来监测战略的执行情况应建立什么样的企业文化如何做到在战略改变时组织的全体员工能够了解到相应的、充分的新信息这些都是战略实施中要考虑的问题。.工程总承包企业的组织设计..工程总承包企业组织机构的选择原则总承包企业组织是一个有机的系统要将许多人员组织起来形成一个有机的分工协作体系确保战略目标得以实现并不是一件容易的事情。从保证组织正常运转和战略顺利实施的角度看在进行组织设计、选择组织类型时应当遵循以下基本原则。()目标一致性原则组织不是一个松散的自由组合而成的群体它是人们为了实现共同的目标而建立的。在战略管理中共同的战略目标规定并制约着组织的其它要素。也正因如此组织成员才能够在共同的战略目标指导下有效地进行分工协作并且最终实现共同的战略目标。所以共同的战略目标是维系组织成员关系的纽带是战略管理中组织管理工作的重要依据。()稳定与适应原则总承包企业要稳定以求在多变的工程承包市场环境中生存下来企业要有适应性使组织能够不断地从外界学到有用的东西。稳定决不意味着僵化一个僵化的组织其实是不稳定的甚至是脆弱的而只有当一个组织结构能够使自己不断地适应新的情况、新的要求、新的条件时它才能够永葆生机与活力。()分工协作原则为了使组织成员能够有效配合产生最大的合力依据企业战略进行组织设计时必须注重职务明确、管理跨度合理、专业分工明晰、协作有序等组织设计的原则。()责权关系原则责权关系是组织构成要素的核心内容。可以这样说组织即是各种责权关系的体现。在组织管理过程中明确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系使每术组织成员都能够明确自己应当做什么、有哪些权力、归谁领导等等这是保证组织的稳定性以及增进组织运行效果的前提条件。()信息畅通原则在一个企业中信息交流包括自上而下、自下而上以及同级之间的信息往来沟通这是企业进行有效协调和控制的基础。信息是企业的血液有效的组织工作必须保证企业内外部的信息交流畅通无阻。..工程总承包企业典型的组织机构长期以来随着企业经营管理实践的不断成熟以及相应理论领域研究的深入人们规范出许多企业组织结构形式。下面将几种常见的企业组织结构形式进行简单介绍总承包企业的战略管理层也可以从中吸收精髓作为依据战略进行组织结构设计时的参考。()直线制组织结构直线制组织结构是工业发展初期企业的一种最早、最简单的组织形式。其基本原则是下级从上级那里直接接受命令上级对下级进行综合管理。在直线制组织结构中高层管理者实行没有职能机构的ldquo个人管理rdquo权力线是直线的关系是明确的完全按照有效的管理跨度和企业总人数来确定组织的层级。直线制组织结构的优点是机构简明、权力集中、命令统一、决策迅速。其缺点是:没有专门的职能机构和人员作领导的助手这就相应地要求企业的最高领导通晓各种业务成为全能人物。()职能制组织结构随着企业规模不断的扩大管理工作日趋复杂直线制组织结构已不能适应这种新的情况企业开始设立专门的职能人员和职能机构把相应的管理职责与权力交给职能部门各职能部门在其权力范围内有直接指挥下级的权力因此就出现了职能制组织结构。职能制组织结构的主要优点是:考虑了职能部门内部的专业化简化了对管理人员和作业人员的培训过程能使设备和资源得到有效的利用。但另一方面职能制组织结构也存在着不可避免的缺点其中最为常见的是职能部门的成员可能更重视所在部门的目标而不是企业的整体战略目标。()事业部制组织结构事业部制组织结构又称产品或服务型组织结构。它是一种以成果为中心的组织形式也是分权制的一种典型结构。事业部制组织结构的特点是将生产和销售某类产品(或服务)所必需的所有活动都集中于一个事业部内。对于石油行业的总承包企业来说事业部制组织结构不太适用。()区域制组织结构区域制组织结构的特点是将生产产品或服务所需的全部活动都按照地理位置集中在一起。区域制组织结构具有以下优点:拥有较大的灵活性能够适应各个地区的竞争情况有利于将权力和责任授予下级管理层能够促进一个地区内部市场、生产和财务等职能的协调为培养高层管理人员提供了良好的机会。但是区域制组织结构的缺点在于:增加了保持全公司战略方针一致性的难度可能需要更多的管理人员由于某些参谋职能的重复设置可能导致管理费用的增加。.工程总承包企业组织设计的发展方向随着总承包企业经营规模的不断扩大、企业文化的变迁、社会环境的变化等因素凸显企业组织的战略也要相应的不断发展变化。总承包企业战略的发展变化要求企业组织做好相应的调整重新确立关键性职能及其承担机构的层级地位调整好各个职能部门之间的分工协作关系甚至改变组织成员的工作方式方法。在具体实践中总承包企业一般都设有工程技术部(负责设计、施工等技术工作)、采购部(负责合同采购等商务管理工作)、生产运营部(负责试运行等工作)等重要的职能部室从而能够充分提高其设计、采购、施工一体化的总承包能力。总承包企业组织设计的发展方向有以下几个方面:组织扁平化组织精简组织的团队建设加强组织的学习能力组织ldquo无边界化rdquo重视组织内部协作。.工程总承包企业的人力资源管理..工程总承包企业的人力资源计划()定义人力资源计划是指根据企业的发展战略规划通过对企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的计划。对于总承包企业来说其人力资源的需求受其承揽总承包项目多少的影响。()总则总承包企业在制定人力资源计划时应坚持以人为本健全完善ldquo公正、平等、竞争、择优rdquo的用人机制和配套政策。努力营造吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才的环境。()集团公司人力资源计划中油集团公司的总承包企业应着力培养适应国际工程建设市场竞争、熟悉石油石化工程建设业务的高级经营管理和国际化经营人才培养掌握石油工程建设前沿技术和具有创新能力的专家、科技带头人和科技骨干人才队伍培养适应石油工程建设技术发展需要的高级技能人才队伍。全面实施ldquordquo工程即到年在整个集团公司培养出:名具有行业知名度的技术带头人名国家和集团公司级的优秀设计师名适应国际工程管理的项目经理名国家注册的工程建设执业资格人才名通过模拟托福外语考试的专业人才.名高级操作技术人才。积极培养具有行业知名度的技术带头人如集团公司认定的专业技术带头人、政府特殊津贴人员、全国设计大师等在业内有较高认知度的技术干部继续开展集团公司优秀设计师的评选活动促进优秀设计人才脱颖而出通过培训和工程实践或与外方合作等各种形式培养和锻炼一批适应国际工程管理的项目经理认真贯彻落实国家执业资格制度加强多层次执业资格人员培训、引进力度为企业发展提供必要的保证举办各种操作性强的岗位技能培训锤炼出具有同行业一流技术的高级技工及作业队伍。全系统开展综合培训优选对工程建设针对性强的培训资料进行工商管理、外语、法律、采购、索赔、项目管理等知识的实用性培训造就一批具有大局意识、懂得法律惯例、长于工商管理、熟悉外语的复合型经营管理人才。为了实现以上目标集团公司将采取ldquo请进来、走出去rdquo的方式加强人才培养、开发力度同时各企业应结合集团公司目标制定本企业的人才培养目标和计划多渠道、多形式提高队伍素质。重点引进炼化工程专业和建设工程项目管理等方面急需的高层次人才和国际化专门人才。继续加强与重点院校、科研单位及科技发达地区的人才交流与合作多种形式吸引国内外知名学者和留学归国人员、大中专院校优秀毕业生为企业服务。..工程总承包企业人力资源管理总承包企业人力资源管理应考虑以下几方面的内容。()制定明确的企业人力资源计划总承包企业在制定人力资源计划是应包括以下内容:人员需求计划:包括所需人员的专业(比如设计、采购、施工、合同、风险管理等专业)及其人数。招聘流程:明确人员的招聘方式及其程序。人员培训计划:

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